Сергей Сафронов побеседовал с основателями одного из самых креативных учебных заведений России о том, каким должен быть директор и его команда. Важно ли сейчас заниматься выстраиванием стратегии и долгосрочных планов? Может, пусть творческий хаос, особенно в период пандемии, все расставит по местам?
Директор гимназии «Корифей» из Екатеринбурга Алексей Бабетов и его заместитель Мария Калужская — муж и жена. Дома и в школе к планированию подходят по-разному, дополняя друг друга. Оба клянут бюрократию, но недавно нашли способ, как ее победить. В школе внедрили СRM (Customer Relationship Management) — систему управления взаимоотношениями с клиентами.
— Полезно ли стратегическое планирование для школы?
Алексей: — Стратегическое планирование, конечно, полезно. Важно знать, куда развиваться, как выделять приоритеты, но не всегда получается. Многое зависит от культуры, в которой воспитывался человек. Я недавно посмотрел передачу про голландцев: они планируют каждый день, неделю, год вперед и не могут жить иначе. У россиян так не получится. Мы можем спонтанно что-то решить, сделать неожиданный разворот, сымпровизировать.
Мария: — В моей собственной жизни я планировать вообще не люблю, ненавижу ежедневники, органайзеры. Конечно, если речь идет о какой-то рабочей группе, совместном проекте, мероприятии, понятно, что планирования не избежишь.
— А если вернуться к истокам школы — как она возникла? Это был какой-то план или хаос?
Мария: — Поскольку начинала я, никакого планирования там быть не могло. Было желание пристроить куда-то ребенка до школы, создать для него интересную среду, чтобы не таскать в садик. Ничего интересного не нашла, поэтому мы с другими замороченными родителями решили создать дошкольный центр. Идея была, что каждый станет делать то, что может и умеет. В результате 15 детей ходили, а только трое пап и мам работали. Потому что ни денег не было, ни обязательств.
Алексей: — Тогда возник вопрос: либо эту лавочку надо прикрывать, либо на какие-то организационные рельсы ставить.
Мария: — Да, Леша присоединился как раз когда возник спрос на порядок, надо было регистрировать юридическое лицо.
Алексей: — Я со своей второй рельсой подошел — так поезд «Корифея» и покатился. Планировать мы начали, когда поняли, что на нас лежит груз ответственности, что в муниципалитет из частников берут, и мы теперь настоящая школа с лицензией, питанием, учебным планом, и прочее. Мы уже были в ответе за тех, кого приручили, — за своих учеников.
Мария Калужская ненавидит органайзеры и раскладывать все по пунктам и графам
— Наверное, и программу развития написали?
Мария: — Программы развития сегодня в российских школах пишутся просто в стол. Это бумага, которая лежит, и через пять лет становится понятно, что мы выполнили какую-то другую программу. Она совершенно не работает, потому что на пять лет в нашей системе расписывать все тонкости бесполезно. Вообще непонятно, что у тебя будет завтра с финансами, какие новые стандарты введут, может, сменится директор.
Да и вообще весь мир переходит на более короткие отрезки планирования, потому что на 5–10 лет сегодня есть смысл только абстрактное видение описывать.
Алексей: — Школа перегружена непродуктивными и несвойственными ей функциями. Посмотрите, какие большие канцелярии теперь стали.
Четыре года назад мы подсчитали, что ежегодно к нам поступает где-то 2400 телефонограмм и электронных писем с распоряжениями, в среднем по 20–30 в день, из них три-четыре отчета. То есть на бумажную работу отвлекается большая часть коллектива.
Я вообще не понимаю, как кто-то со всем этим справляются без серьезных автоматизированных вещей. Это высушенные, измотанные люди.
Если прикинуть, у каждой школы порядка нескольких тысяч контрагентов. Даже у небольшого учебного заведения очень много, и все они что-то хотят. Чтобы они тебя не высосали, не выжали, нужно чтобы была стратегия, как эти взаимодействия упорядочить так, чтобы каждый был доволен и счастлив.
— И как рождается стратегия?
Алексей: — Стратегия всегда рождается из проблем, над которыми работаешь, чего тебе реально не хватает. То одно решение посмотришь, то другое; попробуешь, идет — не идет; подглядишь, как другие справляются.
Давайте разберем пример как раз на ситуации с бумажным валом. Я как-то заметил, что к нашему секретарю, который все документы делает, прибегают учителя... А она безотказная, очень трудолюбивая, и все её загружают: «Напечатай то, напечатай это». Поэтому я задумался, как можно все это автоматизировать и разгрузить её с помощью, например, шаблонов.
Начали какие-то программы искать, а потом один умный человек мне сказал: «Шаблоны можно сделать, но они должны храниться в программе типа CRM, чтобы автоматизировать и одновременно управлять процессом». Смысл в том, что не делопроизводитель должен грамоты печатать, а сами люди по алгоритму. Надо им создать среду, в которой они могут брать шаблоны, нажимать пару клавиш и выводить на печать. Мы попробовали — все получилось. Все довольны. Только я задумался, почему мы до сих пор игнорировали в образовании CRM-системы, которые довольно давно используются в бизнесе?
Начали внедрять программу дальше, завязали на нее кучу проектов, задач, процессов.
Сейчас выстраиваем с помощью CRM коммуникацию со всеми «клиентами» — школьниками, родителями, надзорными органами, властями и т.д.
— А на практике?
Мария: — Простой пример с приемом в школу в этом году. Июль, начало августа — мертвый сезон, все в отпусках. А по вопросам поступления обращаются постоянно. «Надо подождать, завуч выйдет из отпуска тогда-то вот мы вам пришлем тест тогда-то», — отвечают специально обученные сотрудники. В результате куча людей теряется, потому что им сказали «ждите», а они, естественно, не хотят ждать, они ищут школы сейчас.
Какой-то звонок не зафиксировали, кто-то с кем-то не связался, не передал вовремя какой-то тест, в результате учеников потеряли. В этом году, когда была введена CRM-система, мы уловили почти всех желающих поступить. Вся процедура прошла в разы легче, а нагрузки на конкретных людей стало меньше. Желающие заполняли форму, задача назначалась от человека к человеку, вовремя высылались тесты, принималось решение о приеме. Все довольны.
Алексей: — Кроме того, пришло гораздо больше детей. У нас листы ожидания! Сейчас очереди выстроены с первого по шестой класс, все забито.
— Давайте вернемся к стратегическому планированию.
Алексей: — Честно, мы не являемся системными придумывателями стратегии. Я на всем образовательном ландшафте вообще вижу пока только одну школу в России, которая за это взялась — «Летово». Основатель Вадим Мошкович решил, что его учебное заведение должно войти в топ-50 лучших школ мира, а выпускники — поступать в ведущие университеты мира. Для этого поставлена цель отбирать талантливых детей, независимо от финансовых возможностей родителей, обучать их лучшими учителями. Вот от этой стратегии, от общего к частному, у них в «Летове» все и выстраивается: любое дело подчинено большой цели. Изначально у нас не было такой идеи, мы идем от каких-то смысловых кусков и собираем мозаику, как говорится, по ходу пьесы.
Мария: — Я сказала, что не люблю планирование, но, наверное, стоит уточнить, что не близки мне именно формальности, когда надо все по графам и пунктам распределять. Живое же стратегическое планирование как раз по душе. Интересно работать с людьми, чтобы каждый сотрудник был в курсе того, что мы делаем вместе.
Перед началом учебного года мы проводим не педсоветы, а стратегические сессии, когда собираемся с детьми, родителями (с теми, кто входит в какие-то структуры соуправления). Каждый раз (и в этом году, невзирая даже на коронавирус) определяем тему года, решаем, куда будем двигаться дальше. То есть планированием не по пунктам — первое, второе — а креативным: что мы такого интересного сделаем в этом году, как проведем первое сентября, день учителя, в каком формате родительское собрание? — и так далее.
Потом собираются рабочие группы, и начинается любимая часть Алексея: пишутся регламенты для каждого мероприятия. Признаюсь, несмотря на свое внутреннее сопротивление, я даже сама несколько регламентов написала. Через «не хочу», но написала.
Алексей: — Регламенты — это громко сказано, скорее памятки такие, чтобы не забыть.
Алексей Бабетов за разумные регламенты, но не согласен, что директор должен быть хозяйственником.
— То есть сегодняшняя роль директора в школе — как раз вот эти все формальные планы?
Алексей: У нас директор — хозяйственник. Он к школе, можно сказать, никакого отношения почти не имеет, кроме зарплаты учителей. Потому что его время поглощается огромным количеством несвойственных ему функций — административных, юридических, представительских...
Ты должен быть и там, и сям. Если кто-то другой, а не директор, придет на совещание, то это трактуется как неуважение. Своеобразная система поклонения.
Хорошо, сейчас коронавирус, все дистанционно, без необходимости тратить время ещё и на транспорт.
Мария: — Поэтому школой часто руководит толковый завуч. Я имею в виду учебный процесс, конечно.
Алексей: — Мы были на стажировке в Финляндии, директор какой-то школы рассказывает о проблеме: «Нас заставляют самих тратить деньги». Все такие: «Ничего себе, нам бы дали деньги!». Директор поясняет: «Ну смотрите, раньше как было: потолок потек — я записку написал в департамент, мне все починили. Мне нужен класс компьютеров — его привозят. Ведь моя задача как директора — работать с учителями, учениками, родителями, а не решать вот эти хозвопросы. А сейчас меня заставляют. У меня куча времени пропадает на это финансовое планирование...» Наша школа на автономии, и я понимаю, что он в принципе глубоко прав.
Конечно, директору нужно заниматься развитием учителей, взаимоотношения строить с учениками, выпускниками и родителями. В этом большая потребность у школьного сообщества.
— Директор, конечно, имеет больше значение, но тем не менее, наверное, важна и команда.
Мария: — Когда все держится на директоре, любая, даже креативная школа, обречена на вымирание. Как в школе Тубельского, допустим, случилось — директор уходит, все обесценивается, меняются критерии. Появляются новые люди. Школа, которая еще недавно была с собственным лицом, становится совершенно другой. Не говорю, хуже или лучше, но другой. Директор, если он один, — такой паровоз, который тянет за собой бренд учебного заведения.
Алексей: — Мы стараемся этого избежать. Хотим, чтобы школьное устройство не было привязано к людям, и к нам в том числе. CRM — это тоже часть логики, когда знания принадлежат всей организации, а не каким-то конкретным персонам.
Мария: — По факту, конечно, на нас многое зациклено. Но сегодня не только мы представляем «Корифей», нас уже целая команда. Есть педагоги-амбассадоры гимназии, больше десяти человек, за каждого из которых мы можем быть совершенно спокойны. У нас нет такого, что мы с Бабетовым все придумали, а потом остальным сказали: «Работаем так». Стараемся, чтобы все члены команды реально были и чувствовали себя сопричастными.