Инструменты для создания команды

Когда в коллективе возникает эффект синергии и за счет командной работы достигается высокий результат, это классно. Но как прийти к такому взаимодействию, когда люди дополняют и усиливают друг друга.

Наверное, читатель, вы когда-либо испытали это чудесное ощущение «Как здорово мы все это вместе сделали! В одиночку такого результата достигнуть было бы невозможно». Когда в коллективной работе возникает эффект синергии и получается продукт высокого качества, это действительно классно. Но как прийти к такому взаимодействию, когда люди дополняют и усиливают друг друга? Как в организации создать настоящую команду?

Заместитель директора по проектно-инновационной деятельности гимназии «Корифей» (г. Екатеринбург) Мария Калужская предлагает для этого использовать инструменты командного коучинга.

Базовые принципы

Командный коучинг направлен на согласование ценностей, целей, а также на создание в коллективе общего настроя на сотрудничество. Назначение командного коучинга — помочь команде стать единым целым, наладить такое взаимодействие, когда оказывается возможным сделать командные цели приоритетными для большинства сотрудников.

Таким образом, при использовании коучинговых подходов работа идет не только на уровне содержания (видение, цели, проблемы, решения), но и на уровне отношений между людьми.

Командный коучинг так же, как и индивидуальный, базируется на безусловном уважении и доверии к человеку. Эти принципы реализуются с помощью специальных техник, работающих на усиление ключевых характеристик команды.

Вопросы к команде и к самому себе

Один из основных инструментов коучинга — открытые вопросы.

Вот вопросы к команде:

— Ради чего мы собрались?

— На чем мы держим фокус? И что нам это дает?

— Как мы можем объединить нашу командную силу?

— Как мы отмечаем успех? Радуемся ли мы успехам коллег? Готовы ли мы вложиться в успех другого? Готовим ли мы всей командой успех коллеги?

Над этими вопросами полезно вместе поразмышлять, например, в формате педсовета.

Другие вопросы имеет смысл адресовать отдельным сотрудникам и самому себе.

Кто вы как командный игрок? Предложите каждому члену команды найти метафору, выражающую его место внутри команды. Когда потом, в трудные часы, мы представим этот образ себя, он поможет преодолеть усталость и сопротивление. Один из наших педагогов сказал: «Я — облако». Другая: «Я — костер, который надо поддерживать, потому что он греет других». А я нашла свою метафору: «Я — хозяйка Муми-дола», волшебной страны из сказки Туве Янссон о муми-троллях.

Где вы берете энергию? Пусть участники вспомнят: они приобретают энергию от команды? или заряжаются ею наедине с собой? вместе с семьей? в прогулках по лесу?

Что вы приносите в команду? Я рекомендую задавать учителям вопрос: «Что я приношу в класс, когда прихожу на урок? Уверенность? Позитив? Раздражительность? Усталость? Агрессию?» Вопрос касается именно состояния, а не содержания. Дети, как и взрослые члены команды, считывают прежде всего не слова, а ваш эмоциональный посыл. Можно сказать: «Уважаемые коллеги, здравствуйте. Начинаем работу», но коллектив почувствует, что к ним пришел человек, с трудом сдерживающий раздражение.

А что я хотел бы приносить в команду? Иногда мы хотели бы приносить одно, а приносим нечто другое.

Примером чего я хочу быть для коллег, детей?

Сначала на ум приходят банальные, поверхностные ответы, но, продолжив размышлять над подобными вопросами, можно выйти на нетривиальные вещи.

Подобные вопросы не следует задавать слишком часто. Желательно их варьировать, менять формулировки. Но есть несколько вопросов, которые стоит задавать себе регулярно. Например, вопрос: что я (сегодня, сейчас) приношу с собой в команду?

Как согласовать ценности?

Вот замечательное упражнение, которое позволяет проявить ценности отдельных профессионалов и согласовать их.

Идем снизу вверх. Сначала работаем с ценностями каждого члена команды: что важно лично для него.

Предложите коллегам вспомнить ситуации, в которых им было особенно хорошо: они чувствовали себя полностью реализованными, полезными, находящимися на своем месте, ощущали признательность людей рядом. Спросите, что было самым ценным для них тогда. Из этих ответов (радость, благодарность, вкус победы, ощущение легкости, полёта…) можно собрать более общие и фундаментальные понятия-ценности: предназначение, любимое дело, самореализация, свобода…

А потом делаем сборку: посмотрим ещё раз на все вещи, ценные для наших коллег, соберём их воедино и выделим самые важные ценности (от 2–3 до 5), которые нас всех объединяют.

Ресурсные зоны и направления развития

С помощью этого инструмента можно измерить командную эффективность и определить ресурсные зоны, понять, в каких направлениях можно усилить вашу команду.

Вы можете использовать эту технику как с управленческой, так и с педагогической командой.

Предложите каждому участнику нарисовать круг и разделить его на 8 секторов. А затем прошкалировать сектора по сегментам от 0 до 10. В центре находится 0, на линии окружности — 10 баллов. Промежуточные баллы выставляются на осях.

Само колесо может состоять из 10 или даже из 12 сегментов. Главное — выбирайте те качества команды, которые имеют для вас наибольшую важность, и делайте их экспресс-оценку.

Если какое-то качество проявлено по максимуму, вы ставите 10 баллов, делая отметку на внешней окружности. Если же какого-то качества в команде нет, то отмечаете 0. Ноль означает: мы над этим пока не работали.

Итак, возьмите лист формата А4, тетрадный листок или используйте флипчарт. Нарисуйте колесо и разделите его на восемь равных секторов.

Каждый сектор означает одну из важных для командного взаимодействия характеристик:

1. Ценности.
2. Правила, договоренности.
3. Видение будущего.
4. Профессиональное доверие.
5. Обратная связь (прямая коммуникация).
6. Вопросная позиция.
7. Комфорт в горизонтали.
8. Восхищение разностью.

Начинаем заполнять нарисованное «колесо» с правого верхнего сегмента. В нем располагается сектор № 1: «Ценности».

Чтобы заполнить его, задайтесь вопросом: есть ли в вашей команде единые ценности? Для людей важно одно и то же? Или для одного важны деньги, для другого результат, для третьего общение?

Сектор № 2: «Правила» (договоренности)

Договоренности в вашей команде должны исходить прежде всего из ценностей. Например, для всех членов команды важны не деньги, а результат и качество.

Тогда правила могут быть, например, такими: мы готовы поработать сверхурочно и бесплатно, если результат того требует. Каждый закрывает без претензий на дополнительную оплату любую работу, если другой член команды выбывает из строя.

Если у вас другие ценности и выше всего ценится заработок, то правила получатся совершенно другими. Участники будут браться только за то, что приносит им наибольшие деньги.

Если же в вашей команде превалирует ценность общения, тогда в ней многое делается в коммуникативном, игровом формате и т. п.

В идеале в любой команде правила должны быть прописаны. Могут действовать и неписаные правила, которые только обговариваются, но не фиксируются. Но если человек вышел за рамки, то все понимают, что он нарушил договорённости.

Сектор № 3. «Видение будущего»

Спросите себя: есть ли у нас в команде общее видение того, к чему мы идем? Вы его обсуждали, проговаривали? Будущее — это не поэтапный план на тридцать лет вперед. Это, во-первых, результат, к которому мы хотим прийти; во-вторых, воздействие, которое этот результат окажет на нашу деятельность. Например, сейчас мы работаем над таким-то проектом, через год предполагается достичь первых результатов. Они изменят в школе то-то и то-то, мы сами изменимся так-то.

Сектор № 4: «Профессиональное доверие»

Оно связано с делегированием. Задайте себе вопрос: если сами не сможете сделать свою работу, готовы ли вы доверить ее практически любому члену вашей команды? Представьте ситуацию: вы уезжаете на неделю. Готовы ли вы распределить между членами команды свою работу, не опасаясь, что она не будет сделана? Будете ли уверенным в качестве ее выполнения?

Сектор № 5. «Обратная связь (прямая коммуникация) внутри команды»

Прямая коммуникация означает, что люди говорят друг с другом без обиняков и начинают разговор с открытого выражения своих чувств. Не «почему ты опять опоздал на важную встречу?» (это похоже на обвинение), а «ты знаешь, меня очень огорчило, что ты дважды опоздал на важную встречу».

Когда мы исходим из собственных чувств, это, с одной стороны, смягчает наше высказывание, а с другой стороны, сразу апеллирует к эмоциям другого человека. При этом мы никого не рискуем задеть. Часто случается, что мы копим обиду, не раскрывая своих эмоций, и в конце концов назревает большой конфликт. Когда человека что-то раздражает, он может терпеть, скрипеть, тихо жаловаться кому-то на стороне, а потом внезапно уволиться.

Мы в нашей школе тренировались не один год, чтобы делиться эмоциями: «Меня это напрягает», «Мы рады за ваш успех». Делали специальные упражнения, вызывая людей на открытость, учились отделять факты от оценок и интерпретаций. И теперь стараемся общаться друг с другом и с детьми, не давая окончательных оценок. Я очень довольна, что в нашем коллективе мы стали больше говорить о своих чувствах. Это встречается не часто даже в семейной жизни.

Сектор № 6. «Вопросная позиция»

Как часто вы обмениваетесь хорошими конструктивными вопросами? Или предпочитаете монологическую речь? Вообще, в разговоре с педагогами школьному руководителю полезно начать не с декларации своей позиции, а с открытого вопроса, побуждающего к размышлению.

Сектор № 7. «Комфорт в горизонтали»

Спросите себя, насколько всем членам вашей команды комфортно в горизонтальных отношениях. Уходит ли значимость должностей и статусов, когда команда собирается за одним столом? Неважно, 50 лет сотруднику или 25, но они сейчас наравне и одинаково уважительно выслушивают друг друга. Важно, чтобы это не было игрой в равенство. Если руководитель воспринимается по-прежнему царем горы, а не первым среди равных, то технология формирования команды «не зайдет». Например, команда договорилась обращаться друг к другу на «ты», но общение на равных для многих некомфортно, часть людей с трудом себя превозмогает.

Сектор № 8. «Восхищение разностью»

Признаюсь, этот пункт один из моих самых любимых. Он отлично показывает зрелость команды! Если тебя раздражает кто-то, не похожий на тебя, помни, что непохожесть — скорее повод для восхищения, а не для раздражения. Цени различия: другой может сделать и понять то, что не можешь ты. И вы прекрасно дополните друг друга. Если этот человек уже принят в команду, научитесь ценить то, чем он от вас отличается. Не раздражайтесь, не делайте замечаний, не старайтесь подогнать всех под себя. Я воспитываю в себе восхищение теми членами команды, которые не похожи на меня, и учу других восхищаться такими людьми.

Мы в школе учимся делать друг другу комплименты за качества, максимально отличающие нас друг от друга. Это поднимает командный дух и качество коммуникации в команде.

Раскрутка «Колеса команды»

Следующий шаг. Соедините линиями точки, намеченные в секторах. Заштрихуйте. Получится диаграмма. Это и есть ваше «колесо команды».

Обсудите диаграмму вместе с командой. Обдумайте, на чем надо в первую очередь сосредоточить внимание. Например, не очень хорошо развиты сектора «Профессиональное доверие», «Комфорт в горизонтали», «Восхищение разностью», «Обратная связь».

Если у вас по каким-то секторам выставлены нули, то это повод для размышления. Раньше мы говорили: «Это наше слабое место». Теперь говорим: «Это наша ресурсная зона. Может быть, нам стоит перенести фокус на ресурсную зону?»

Вопросы для обсуждения по результатам диаграммы «Колесо команды»:

• На чем у нас сейчас сосредоточен фокус внимания?
• Нужно ли перевести фокус?
• Каковы ресурсные зоны?
• Чего нам еще хочется?

Если вы в своей команде все это обсудите – будет просто супер!

Восхождение на пирамиду

Теперь — о применении более сложного инструмента «Пирамида логических уровней».

Предложите команде совершить сложное, но захватывающее восхождение на пирамиду. На ее вершине вас ждет открытие: понимание собственной миссии.

Пирамида состоит из шести уровней. Начинаем строить ее с самого нижнего уровня.

Он называется «Окружение».

Для того чтобы проработать этот уровень, ответьте на вопрос: где и с кем работает ваша команда? Сначала — не о том, что вы делаете, а о том, где вы работаете. В какой обстановке? Что вокруг вас? В каких условиях действует команда?

Второй уровень пирамиды: «Что мы делаем?»

Это сложный вопрос, ответ на который надо искать вдумчиво и не торопясь. Варианты «мы управляем школой» или «мы двигаем проект» не годятся. Это слишком общие фразы. Назовите не менее 10–15 видов деятельности, которыми вы занимаетесь вместе (не поодиночке): «Мы обсуждаем программы, готовим нормативные акты, вносим коррективы в положения, пишем сценарии событий, ставим текущие задачи, поздравляем друг друга с достижениями, выслушиваем инициативные предложения» и т. п.

Третий уровень: «Как мы достигаем результата?»

Перечислите навыки и способности членов команды, которые позволяют вам вместе делать качественную работу. Навыки могут быть самыми разными: у вас наверняка есть член команды, который предлагает идеи, и человек, который все формализует и превращает в документы. Есть те, кто пишет сценарии мероприятий, есть айтишники, корректоры и т. п. Когда мы называем и перечисляем способности друг друга, людям приятно, что мы видим их сильные стороны.

Четвертый уровень: «В чем особый эффект нашей команды? В чем ценность того, что мы вместе?»

Спросите себя: почему нам важно, что именно мы собрались вместе? Радостно ли нам? Испытываем ли мы приподнятость от того, что собираемся? Как мы подзаряжаем друг друга? Дополняем друг друга? Могли бы мы сделать поодиночке то, что сделали вместе?

Это и есть ценности команды. Мы вместе достигаем удивительных результатов, которые не могли бы получить порознь. А почему? Ответ: потому что, например, мы учимся друг у друга, радуем друг друга! Мы вместе верим в силу позитивных изменений, любим приносить пользу и менять мир вокруг себя. Хотя бы в пределах одной школы.

Следующие уровни открывают самую сердцевину вашей команды.

Пятый уровень: «Кто мы?»

Спросите: какие мы, когда мы вместе? Люди скажут: мы радостные, активные, энергичные и т. п. Предложите им поискать образ для вашей команды, неформальный слоган, метафору. Важно, что это будет только ваша метафора. У нас в школе кто-то сказал: «Мы — бригада эффективной педагогики». Может быть, к вам придет образ из сказки или мультфильма.

Если у команды появилось неформальное имя, оно в дальнейшем будет работать как мотиватор. Когда все потеряют задор, скажите коллегам: «Ребята, мы же с вами знаем, мы – эскадрон гусар летучих! И должны показать всем, какие мы!»

Шестой уровень: «Миссия».

После того как название будет найдено, к следующей ступеньке подойти уже легко. Если у нас есть такие-то способности, если мы верим в нужные и важные вещи, а ценность нашей работы заключается в том-то, итоговый вопрос: ради чего мы работаем?

Определение миссии должно получиться неформальным и принадлежать только вам. Это должны быть ваши слова, а не фразы из уставов и концепций. Когда вы подниметесь по этой пирамиде к миссии, такие слова появятся обязательно.

Пирамида — мощное упражнение. Если вы наберетесь терпения и сумеете пройти весь этот путь с вашей командой, осознанность вашей деятельности точно повысится.

С чего начать?

Перед тем как начать применять инструменты командного коучинга, стоит разобраться, с чем (по преимуществу) вы имеете дело в своем коллективе — с группой или командой (командами). Довольно часто люди называют командой коллектив или часть коллектива, которая на самом деле командой не является.

Вы знаете, как отличить команду от группы?

Есть конкретные отличительные признаки. Вот таблица, в которой четко описаны отличия.

Если за все отвечает руководитель, отсутствует взаимозаменяемость, люди собираются для решения одной локальной задачи, а потом расходятся по рабочим местам и взаимодействие прекращается, в коллективе есть закрытые темы, которые не обсуждаются всеми, это не команда.

Чтобы почувствовать разницу между группой и командой, понаблюдайте:

• Как люди разговаривают между собой?
• Как они говорят о руководителе и с ним?
• Как руководитель говорит о людях и с ними?

Обратите внимание на следующие детали:

• Общение горизонтально или нет? Выделяются ли те, кто выше, и те, кто ниже, по статусу? Руководитель входит в команду на равных или его высокий статус сохраняется?
• Есть ли разница в разговорах членов команды о своем руководителе в его присутствии и без него?
• Говорит ли руководитель одинаково о людях, когда он находится на собрании внутри команды или беседует с узким кругом в своем кабинете? Если разница есть, то перед вами (скорее всего) — не команда, а группа.

Вполне возможно, вам достаточно группового процесса, чтобы выполнять текущие задачи. Группа, как правило, хорошо справляется с работой в режиме функционирования. Однако тут есть одно но. При принятии решения стоит принять во внимание следующее.

Лекарство от звездной болезни

Всем мы знаем про звездную болезнь, которая распространена в образовательном сообществе. Знаем звездных директоров, которые так и не смогли провести операцию «преемник», и звездных учителей, которые отлично готовят к ЕГЭ и к олимпиадам, но не могут или не хотят передать коллегам свой опыт. Как только такой учитель или директор уходит, в школе возникает в лучшем случае пустое место. А в худшем — выжженная земля. Мы видим, что происходит со школами, которые покинули директора-лидеры, создавшие свои команды в 90-е годы. Директора — живые бренды, тащившие на себе все, вплоть до образовательной модели, оставили за собой столько проблем, что руководимые ими коллективы до сих пор не могут найти себя в новом качестве.

Лучшая профилактика звездной болезни — создание групп учителей, которые начинают интенсивно обмениваться информацией, профессиональным опытом, передают друг другу знания и навыки. Надо создавать в школе такие центры активности, инициативы. Это благоприятная среда для роста ярких профессионалов, лидеров направлений. Чем больше мы научим в том числе молодых педагогов работать совместно, получать групповые эффекты, делиться, тем больше шансов, чтоу нас не случится выжженного поля в будущем.

От функционирования к развитию

Если вы ставите перед школой задачи развития, задачи-вызовы, которые требуют серьезных перемен, тогда вам нужно сформировать и укрепить команду. Как это сделать? Для начала просто наберите в поисковике слова «коучинг в образовании», «командный коучинг» и прочитайте, что это такое, зачем это нужно, оцените: а поможет ли это мне. Имеет смысл заглянуть на Facebook, в сообщество, которое так и называется: «Коучинг в образовании».

Хорошо, если у вас есть на примете человек, владеющий технологией командного коучинга. Вы можете пригласить его к себе в коллектив провести небольшой практикум. Пусть в течение 2–3 часов продемонстрирует несколько эффективных инструментов. Вы с коллегами попробуете их на себе и решите, стоит ли двигаться дальше в этом направлении. Если да, то почему бы не перейти к серьёзному обучению и не предложить пройти подготовку в этой области кому-то из ваших сотрудников? Вырастить командного коуча в своём коллективе.

Источник