Статья опубликована на сайте "Директория" 31.08.2023 г.
Слово «команда» все чаще звучит в образовательном сообществе. При этом коллеги нередко забывают, что для решения большинства задач команда не нужна. Достаточно сплоченной группы. Вопросы создания команды становятся актуальными при переходе в режим развития, когда необходимо провести принципиальные, сущностные изменения в деятельности.
Как же понять в вашей школе собралась команда или рабочая группа? Как создать настоящую, крепкую команду и сохранить ее? Оказывается в этом помогает коучинг. Об использовании коучинговых инструментов в процессе создания и сопровождения проектных команд рассказывает заместитель директора по научно-методической работе, МАОУ Гимназия № 210 «Корифей» Мария Калужская.
Сейчас командой называют самые разные объединения людей. Например, группу коллег, которая собираются для реализации проекта или даже для подготовки мероприятия. Чаще всего подобные группы командами не являются.
Команда, как и рабочая группа, собирается под конкретный проект, но при этом команда обладает особыми, отличительными характеристиками. Люди, которые образуют команду, принимают цели проекта на уровне личностно-значимых ценностей. В команде есть внутренняя динамика отношений, практикуется взаимозаменяемость, смена ролей. Лидер команды может меняться в процессе деятельности. Если я лучше всех знаю специфику этого этапа, я могу возглавить работу. А на следующим этапе роль лидера возьмет на себя кто-то другой. Это решается коллегиально.
Команда обладает гибкой структурой: кто-то может присоединяется к команде на определенном этапе, а кто-то - может выйти. В целом команда подобна живому организм, который развивается, переходит от юности к зрелости.
Ресурс командности
Создание команды требует времени и немалых усилий. Прежде, чем приступать к этому, важно понять, мы, действительно, поставили цели развития, которые что-то сущностно меняют в нашей работе или нет?
Например, на базе нашей гимназии скоро пройдет большой Всероссийский форум по фондрайзингу. Мы создали рабочую группу, открыли специальный чат, собираем партнеров. Полагаем, что форум повлечет за собой установление новых связей, запуск новых проектов. Но мы не считаем, что подготовка форума эта задача для команды. Потому что это не вызовет «тектонических сдвигов» ни в нашей деятельности. Радикально ничего не изменится. Для успешной реализации этого замысла достаточно сплоченной группы.
Другое дело, когда встает задача перехода на другой тип обучения, допустим, на персонализированное обучение.
Задачи развития сами по себе более ресурсно затратны, более трудны в реализации, при их реализации неизбежны ошибки, так как мы делаем что-то принципиально новое и сложное. Поэтому в реализации задач развития хорошо бы опереться на ресурс командности. В чем он заключается?
В рабочей группа к работе отношение такое: нам назначают задачу, распределяют роли и мы действуем в рамках этого функционала. В команде все иначе: люди сотворчески относятся к стоящим задачам команды, берут на себя любую задачу, если они могут ее выполнять.
В рабочей группе ошибки нередко вызывают фрустрацию, напряжение, люди начинают перекладывать ответственность друг на друга: это не моя задача, это задача Петрова. Почему я должен отвечать за его ошибку? А команде мы все отвечаем друг за друга и Петров работает вместе с нами. Если у кого-то что-то не получается, коллеги сразу приходят на помощь и мы совместно исправляем недоработки.
В команде возникает ощущение драйва: «Как круто что я работаю с этими людьми! Я бы никогда не смогла одна сделать то, что мы делаем вместе».
Команда развивается в процессе работы над проектом, люди осваивают новые компетенции и новые навыки, учат друг друга. Командная работа идет в режиме самообучения, когда мы моментально собираемся и обсуждаем как нам по-другому действовать в ситуации, когда что-то не получается? Или - как мы будем действовать, если у нас случится факап (сильный провал) и мы не будем укладываться в запланированное время? Таким образом командная работа сама по себе «вытачивает» новые инструменты командного взаимодействия.
За счет всего этого команда дает эффект синергии, когда 1 плюс 1 равно 5 или даже 8.
С чего все начинается?
Команда наполняется по принципу личной инициативы. Коллективу представляется какой-то проект, а затем заявляются те, кому интересно поучаствовать в его реализации. Кто-то приходит сам, кого-то персонально приглашают инициаторы. Подчеркну, команда собирается на основе совпадения индивидуальных интересов, личностно значимой цели.
Вот пример из опыта перехода гимназии «Корифей» на персонализированное обучение. Во время летних каникул мы провели общую информационную встречу. К нам приехали методисты из «Хорошколы», где система уже прошла апробацию, и рассказали, что такое персонализация, каковы плюсы и риски. Так у наших педагогов появилось общее представление о том, куда их зовут. Затем мы несколько дней работали в формате тренингов, практикумов, апробации отдельных несложных инструментов, чтобы глубже вникнуть в специфику персонализированного обучения. А потом попросили руководителей кафедр собрать обратную связь: кто готов попробовать включиться в новую практику? И получили группу из 8 человек (на первом этапе).
Другой пример. Мы начали внедрять технологии смешанного (гибридного) обучения еще за 4-5 лет до пандемии. Часть педагогов (10 человек) заинтересовалась и начала апробировать новые инструменты. Когда появились первые результаты, они поделились своим опытом с коллегами, рассказали, что им нравится в смешанном подходе, провели открытые уроки. Постепенно к первопроходцам стали присоединяться другие учителя. Но это уже следующий этап – масштабирования инновации, когда речь не идет о команде. Она нужна именно на стадии стартапа.
Отмечу, что команда не может быть слишком большой: вряд ли большинство учителей школы сразу загорится страстью к переменам. Когда говорят «У нас в школе работает педагогическая команда», то часто подменяют этим словом понятие «коллектив». Оптимальное количество людей для команды - 12-15 человек.
Далее. Если все люди, пожелавшие влиться в команду, знают друг друга, то этап знакомства не нужен. Если же состав сборный - например, запускается межшкольный, межрегиональный или сетевой проект - необходимо провести специальную процедуру знакомства.
Прояснение ценностей
Предположим, вы подготовили презентацию проекта, назначили встречу с желающими поучаствовать в нём, и люди пришли. У вас есть команда? Не факт.
Скорее всего, собралась рабочая группа, которую еще надо «прокачать» до уровня командного взаимодействия. В этом помогает коучинг.
На первом этапе важно прояснить ради чего эти люди собрались вместе, какие ценности их объединяют?
В коучинге есть инструменты, позволяющие довольно быстро проработать общие ценности. Способы разные, но суть одна: ценности не провозглашаются руководителем или представителями администрации, а создаются людьми, вошедшими в команду. Они сами высказывают то, ради чего собрались, как видят и ощущают важность участия.
Опишу один из таких инструментов. Каждому человеку предлагается ответить на вопрос: если у вас был опыт командной работы то, что в нём было самым классным? Какое ваше самое крутое и счастливое переживание, связанное с командной работой? А с каким важным понятием (ценностью) можно это переживание связать? Ответы даются письменно и кратко, буквально, в двух-трех словах.
Может показаться, что все напишут примерно одно и то же, однако люди говорят о разном. Для одних самое важное – это ощущение победы: «мы их всех сделали! Мы самые крутые!» Для других круче всего чувство единения, радость, от совместной работы с замечательными людьми: «здорово, что мы все друг друга ценим и помогаем друг другу». А для третьих ценна возможность заработать или повысить свой статус.
Ведущий вписывает все эти ценности в большой круг, который называется колесом команды, а затем выделяет – например, оранжевым маркером – то, что всех объединяет (ценности, которые совпадают у большинства). Ценности, названные однократно либо выпадающие из общего ряда, не попадают в «финал», но тоже учитываются
Далее из категории генеральных, объединяющих ценностей участники встречи выбирают 2-3 самых важных. К примеру, радость от совместной работы, вдохновение, ощущение победы. Вот оно – то, ради чего собралась эта конкретная команда. Все участники ценности обсудили и достигли согласия. Те, кому данные ценности оказались не близки, уходит из команды. Естественный процесс: кто-то осознает «нет, это не моя история», и лишние люди уходит. Пусть это произойдёт сразу, без разногласий и конфликтов.
Связка с целями
После прояснения ценностей команды нужно соединить их с целями. Для этого тоже есть специальные инструменты. Один из приемов - посмотреть на цели с точки зрения ценностей, которые мы хотим реализовать. Скажем, мы хотим прожить радость совместной работы, испытать чувство победы. Исходя из этого, как мы можем переформулировать нашу цель, чтобы она стала еще более значимой для нас?
В некоторых случаях стоит поставить еще одну цель: когда мы добьемся желаемых результатов, у нас обязательно будет большой праздник. Если наша ценность - радость, почему бы нам не создать впереди манящую перспективу?
От ценностей к правилам
Следующий шаг – создание правил команды, опять же на основе общих ценностей.
Если мы считаем, что для нас важна свобода, доверие, горизонтальные коммуникации, то сферы ответственности и требования к дисциплине не стоит регулировать жёстко. К примеру, можно ввести правило скользящего графика, без четкого тайминга. Каждый может трудиться в своем ритме, приходить раньше или позже, брать работу на дом, если это не создает проблем для коллег. Кто-то приходит к 10 утра, кто-то – к обеду и засиживается до 8 вечера. Люди сами принимают решение, с кем объединить усилия для решения конкретной задачи.
Конечно, это правило подходит не для всех команд. Есть проекты, где регламент очень важен - тогда принимается другое правило: «Давайте всё будет четко: работа начинается и заканчивается по графику».
Еще один пример правила командного вщзаимодействия: «Все возникающие проблемы озвучиваем сразу». Даже если у кого-то возникла небольшая заминка, следует сразу об этом сказать, обсудить, попросить помощи. Не надо думать, что ты один или тебе неудобно о чем-то говорить. Не получается – поделись, иначе маленький «затор» может превратиться в большую общую преграду.
На этапе создания правил можно договорится, кого признавать лидером. Возможно, руководитель проекта будет постоянный (если все согласятся), но иногда лучше менять «голову» на каждом новом этапе. Например, на стадии запуска проекта его возглавляет Иванова, а на стадии диссеминации опыта бразды правления переходят к Алексееву. Причём ни та, ни другой не являются начальниками в организации.
Введение правил –уникальный процесс. У каждой команды свои правила. Если важно поддерживать юмор и позитивный настрой, можно ввести ежедневные антракты для рассказывания забавных историй и назначить «дежурного по анекдотам».
Восхищение разностью
На старте работы команды имеет смысл обсудить принцип «восхищения разностью». В чем его суть?
В команде собираются разные люди, порой очень непохожие друг на друга. А когда кто-то сильно отличается от меня, это порождает недопонимание и раздражение. Здесь зарыт источник брожения и конфликтов: «Не пониманию что этот человек тут делает? Почему он одевается, как клоун? Всё время жуёт? Ничего не ест? Сидит в наушниках?» и т.п. Вот тут целительную роль может сыграть умение восхищаться разностью: чем мы более разные, тем больший диапазон разных задач мы решим. Коллега отличается от меня – и это замечательно: он любит и умеет делать то, чего не смогу сделать я. Он другой – и это вызывает любопытство, интерес, а потом симпатию. Команда = разнообразие.
Можно предложить членам команды проделать следующее упражнение. Подумайте, есть ли в команде люди, которые почему-то вызывают у вас раздражение или неприятие. Запишите, что именно вас раздражает. Может быть, сосед по кабинету что-то постоянно насвистывает или не сдает отчеты вовремя. А теперь подумайте и зафиксируйте то, чем в нем можно восхищаться, что он делает круто, как не можешь сделать ты. Обычно второй список получается больше первого.
А теперь представьте: если бы этого человека не было, что бы потеряла наша команда? Вы готовы ради общей пользы терпеть его свист по утрам или получать документы на 20 минут позже? Или всё-таки считаете, что с ним нужно переговорить по этому поводу? Как именно построить разговор?
На промежуточных этапах
В длительном проекте, как правило, выделяется ряд этапов. Каждый раз после завершения очередного этапа стоит проводить коучинговую встречу. Проектная команда собирается, и происходит обсуждение: мы точно придерживаемся наших ценностных ориентиров? Нам радостно от того, что мы делаем вместе? Ощущается приближение победы? Если нет, то почему? Что мы можем изменить, улучшить? Что еще мы можем сделать на этом этапе, чтобы наши ценности реализовались?
Особенно важно вернуться к разговору о ценностях в ситуации, когда возникает ощущение ухода в сторону от намеченного курса. В общей работе начинаются сбои или возникают конфликты. В таких случаях имеет смысл снова поговорить о ценностях: ребята, давайте вспомним, что для нас важно и какие правила мы в связи с этим установили.
Когда начинается новый виток, команде нужна перезагрузка. И снова на помощь приходят приёмы коучинга. К примеру, снова рисуем колесо команды и смотрим, на сколько баллов мы продвинулись по разным задачам, в чем суть следующей стадии, кто и что на себя берет… Можно устроить передышку: выезд на природу, поход в театр или общую прогулку-пробежку в парке.
Декартовы координаты
В ситуации, когда надо принять решение, но есть сомнение в его правильности, применяется инструмент «Декартовы координаты». У вас есть вариант решения, и нужно ответить на ряд вопросов (расчертив лист бумаги на 4 сектора): 1) Что будет, если это будет (если вы это решение примете)? 2) Чего не будет, если это будет? 3) Что будет, если этого не будет? 4) Чего не будет, если этого не будет?
Пример из практики. Мы должны были 1 сентября открывать новую площадку, но там ещё не завершился ремонт. Мы не откроемся к запланированному сроку, либо все-таки стоит открыть площадку с недоделками? В поиске решения помогли «Декартовы координаты». Допустим, мы начинаем учиться позже, что тогда случится, а чего не случится? А если поступим иначе, что произойдет и чего не произойдет? В итоге мы всё-таки открылись (кроме одного блока, где продолжался ремонт), чтобы избежать репутационной потери. Пусть родители видят, что мы что-то еще доделываем, гораздо важнее сдержать обещание – стартовать вовремя, не лишать семьи общего праздника. Главное – сохранить доверие родителей и порадовать учеников.
Прямая коммуникация
Идеальных команд не бывает. Если проект долгий, между участниками все равно возникают конфликты. Особенно, если мы в чем-то недоработали, и команда осталась наполовину группой. Возникают зависть, соперничество, нежелание брать на себя лишнюю ответственность. Люди начинают объединятся по двое-трое и дружить друг против друга: «мы хотим делать так и не согласны с коллегами, которые хотят эдак».
Как правило, внутреннему разладу способствует неготовность людей к прямому открытому общению. Учителям трудно говорить о том, что их раздражает и обижает «по горячим следам»: «Я считаю, что мне несправедливо урезали нагрузку». «Вот тут мне излишне резко ответили». «Коллега оставил беспорядок в моем кабинете после своего урока». Так человек молчит, молчит, копит обиды в себе, а потом в один момент приходит и подает заявление об уходе.
Чтобы смягчить напряжение в отношениях и не позволить мелким неурядицам дозреть до острой стадии внутренних нарывов, я рекомендую использовать способ «прямой коммуникации». Как только ты почувствовал обиду, дискомфорт, увидел несправедливость, сразу же делись со своими коллегами по команде, используя формулу «Я чувствую (обиду, раздражение, возмущение…) по поводу (такого-то факта, поступка). Для меня это (нарушение договорённостей, обесценивание, вторжение в личные границы…), А как это видите вы? Как лучше поступить, какое решение принять? Мне нужны помощь или прояснение ситуации»
Хорошо бы собираться, например, раз в две недели на часовую коучинговую встречу и проговаривать подобные вещи в режиме прямой коммуникации. Что нас на данном этапе больше всего радует и что беспокоит? Какие советы мы можем дать своим товарищам, как нам работать еще лучше? Как укрепить взаимопонимание, настроить диалог?
Подобные беседы в команде может проводить приглашенный коуч или коллега, прошедший обучение коучингу.
Стрела коучинга
При организации сопровождения проектных команд имеет смысл ориентироваться на логику, которую задает стрела коучинга. По ней выстраиваются коуч-сессии, командные сессии, учебные занятия и многое другое. Вот ее алгоритмическое описание.
- Все начинается с создания доверия (используя пять принципов Милтона-Эриксона, коуч создает доверительную атмосферу в группе). Проработка ценностей – тоже фаза установления доверия: мы узнаем друг друга, открываемся друг другу в самом важном и личном.
- Второй этап – контракт + прояснение целей: что для нас будет самым лучшим результатом?
- Создание опыта – как мы можем достичь своих целей? С помощью каких инструментов и за счет каких ресурсов?
- Шаги – какие именно действия нам нужно совершить? С чего начнём?
- Ценность – что важного/ хорошего произошло в процессе совместного движения и осмысления? Что мы получили в результате? Умение подтвердить и повысить ценность затраченных усилий важна в любом деле.
- Благодарность – ведущий благодарит участников за проделанную работу.
Как видите, два завершающих этапа – ценность и благодарность. Они являются финишными и для коучингового сопровождения проектных команд.
На финише проекта команда обязательно собирается и снова проговаривает ценностные основания сделанного: мы действительно реализовали те ценности, которые для нас важны? Мы ощущаем радость победы? Чувствуем, как это классно, что мы сделали это вместе?! Хотим ли мы в том же составе замахнуться на следующий проект? Каждый делится своими мыслями и ощущениями.
На этой встрече могут быть использованы специальные инструменты обратной связи. Например, изобразим свою команду в виде корабля, плывущего по бурному морю к острову с желанным кладом. На небе сияет солнце, но есть и облака, а может и тучи. Судно подгоняют (или тормозят) порывы ветра. На пути экипаж поджидают всяческие испытания, рифы, шторма и морские чудовища. Участники высказывают предложения, как все эти детали можно изобразить на рисунке, где находятся угрозы (сзади, спереди) и насколько они велики. Ведущий просит каждого найти своё место на получившейся картине (например, написать на стикере своё имя и наклеить именно туда, где хочется быть), а затем проводится анализ. Кто оказался за штурвалом, кто на острове, а кто верхом на ките? Почему сделан такой выбор? Насколько нам было хорошо в совместном путешествии? Добрались мы до клада или нет и почему? Как мы оцениваем работу нашей команды? Корабль готов к новым путешествиям?
И наконец, - благодарность. Её формы и способы могут быть абсолютно разными в зависимости от масштаба работы. Можно наградить каждого благодарственным письмом, устроить праздник, совместный выезд или банкет. А можно дать всем участникам специальное задание: подумайте, как вы лично хотите неформально поблагодарить всех своих товарищей (или кого-то персонально) на общей встрече.
Эффект команды
Эффект коучингового сопровождения команды состоит в том, что люди работают с бОльшим интересом, горят тем, что делают. Мне нравится это состояние, когда любого человека можно попросить о помощи, и он с готовностью откликается на твою просьбу, даже если до этого времени занимался совершенно другим делом.
А если посмотреть более прагматично, главный эффект состоит в том, что при грамотном образовании команды повышается продуктивность. Мотивированные, включенные люди работают гораздо более эффективно: в команде цели достигается быстрее и результат получается более качественным.