Как определять самые важные цели и ключевые результаты? Статья опубликована на сайте "Директория" 26.08.2022 г.
Школьных администраторов и педагогов нередко затягивает текучка. Со временем появляется ощущения хождения по кругу, интерес к работе угасает. Что делать в этой ситуации? Оказывается, существует инструмент, помогающий вырваться из круга повседневный рутины и перейти в режим развития.
Менеджеры крупнейших мировых компаний Google, Microsoft, Intel, Amazon успешно применяют в управлении систему OKR. Суть системы заложена в ее названии. Objective — цель. Что я хочу получить? Куда я хочу попасть? KR — ключевые результаты. Как я буду оценивать продвижение к цели. OKR — система постановки амбициозных целей и достижения результатов.
Она направлена на то, чтобы:
- Сконцентрировать усилия руководства на приоритетах развития;
- Реализовать творческий потенциал команды и отдельных работников;
- Объективно и точно оценивать результаты.
Наш опыт показывает, что OKR вполне можно применить в образовательных организациях. Подход очень полезный, так как помогает «вытянуть» себя из зоны функционирования и начать движение вверх, подняться на уровень развития.
Когда мы ставим высокие цели, то выводим людей из зоны комфорта. Первые шаги на этом пути даются не просто, но затем, знаю это по собственному опыту, процесс бывает трудно остановить. После того, как педагоги ощутят вкус к постановке больших целей и их достижению, это деятельность превращается в постоянное профессиональное удовольствие. «А какие высокие цели мы можем себе поставить?» «На что мы еще можем замахнутся?» «А что такого еще может совершить наша школа, чего другие образовательные организации не делали раньше? Что послужит общей пользе и выведет нас на новый уровень?» Вот такие вопросы мы задаем себе ежедневно.
Теперь более подробно поговорим о том, что собой представляет OKR. Какие принципы и закономерности положены в основу этого подхода?
Чтобы в текучке не терялась перспектива
Для меня, руководителя, ориентированного на развитие, настоящим кладом стал принцип разделения целей по смыслу, который предлагает OKR. В этой системе цели четко разделяются на две категории:
- текущие (от англ. «run» — «бежать»), необходимые для повседневного функционирования;
- стратегические (от англ. «change» — менять), направленные на развитие и изменение.
Текущие цели могут быть крупными, требующими больших затрат и подключения многих людей, но мы реализуем их регулярно. Например, подготовка к итоговой аттестации, экзаменам, последним звонкам, выпускным вечерам, запуск учебного года, работа связанная, с учебными планами, тарификацией, распределением нагрузки… Все они направлены на поддержание функционирования образовательной организации. Школа год от года делает одни и те же дела, отвечает за одни и те же процессы, чтобы выдавать стабильные результаты.
Стратегические цели направлены на развитие. Они позволяют нам и нашим организациям меняться, достигать прироста в качестве результатов.
К сожалению, стратегические цели бывает очень трудно удерживать в фокусе из-за постоянного завала текущих дел: надо срочно сдавать отчет, готовить очередной праздник… Когда же мы наконец вспоминаем о стратегических целях, уставший мозг говорит: «Это важно, но не срочно, можно перенести на…». И получается, что времени на стратегию не остается. Вопросы развития уходят на второй план.
Методика ОКR позволяет сформулировать стратегические приоритеты и организовать движение к ним. То есть позволяет поставить дело так, чтобы стратегические приоритеты не размывались, не терялись, а становились командными целями и неуклонно достигались.
Фокусировка на приоритетах
Давайте проделаем небольшое упражнение. Возьмите листок бумаги или смартфон. В течение 2-х минут запишите все ближайшие цели, которые у вас есть (не менее семи). От «сделать маникюр» и «почистить балкон» до «написать первую главу диссертации» или «заняться йогой». Теперь посмотрите в список и попробуйте выделить три приоритета, на которых вы хотели бы сфокусироваться, скажем, в ближайший период (неделю, месяц…).
Важно! Один из ключевых принципов OKR — гибкость планирования, поэтому цели ставятся на короткие периоды, что не отменяет годовое планирование. Кстати, интересно, есть ли в вашем списке хотя бы одна цель change, которая позволит вам вырваться из круга «вечной рутины» и шагнуть вперед?..
Эту упражнение можно проделать вместе со своей семьей или с рабочей командой. Например, во время дистанта мы с педагогами гимназии «Корифей» выделили три критически важных цели:
- Здоровье. Нам всем важно сохранить то здоровье, которое есть сейчас. Тем более, — в ситуации пандемии. А в школе на стресс от пандемии наложилась еще проблема повышенных учебных нагрузок учителей.
- Сообщество, или система отношений. Сохранить школьное сообщество в единстве человеческих связей, не порвать отношения между детьми и взрослыми, между школой и семьей.
- Мотивация. Учителя по-прежнему должны испытывать интерес к тому, что они делают, а ученики — к обучению. А еще лучше — проявлять энтузиазм.
Мы договорились держать все три цели в фокусе. Каждый учитель, планируя свои занятия, и каждый классный руководитель, планируя общение с детьми и с родителями, теперь помнят о них.
Критически важная цель
Желательно, чтобы среди целей, которые вы ставите, была критически важная цель — та, которая «потащит» за собой все другое, когда мы начнем к ней приближаться. То есть если мы будем двигаться к ней и держать ее под контролем, то улучшатся все остальные показатели школьной жизни.
Подумайте: что сегодня критически важно для вас? Изменения в какой области именно сейчас дадут вам наибольшую отдачу?
Каждой школе важно найти свой ответ на этот вопрос. И тогда движение вашей команды к критически важной цели само по себе станет для людей источником высокой мотивации. Если же вы вдобавок ясно и «вкусно» её сформулируете, то она будет сиять вам, как путеводная звезда.
Взгляд из будущего
Предположим, что директор школы решил вместе со своей командой определить главные цели на ближайший период развития, например, на три месяца. Как это сделать? На помощь приходит коучинговая техника «Взгляд из будущего».
Предложите педагогам сосредоточиться и представить, что с этого момента, когда вы все здесь собрались, прошло три месяца. За это время ваша команда успела сделать что-то важное. Вы преодолели все сложности, проблемы и достигли успеха. И вот вы снова встретились вместе и радуетесь тому, чего сумели достичь. «Классно, мы успели сделать вот это!» Или: «Здорово! Мы реализовали такой-то проект!» «Мы все подготовили и теперь запускаем такую-то программу!» «Мы научились тому-то и теперь это нам очень поможет»
То есть вы сделали важный шаг и смотрите на плоды своей деятельности из прекрасного будущего. Попросите коллег рассказать, что они увидели. Довольны ли они? Что испытывают после того, как реализовали эту «фишку»?
А затем предложите вернуться в настоящее и подумать над тем, что нужно предпринять сейчас, чтобы через три месяца испытать чувство удовольствия и гордости за то, что у нас получилось. Что мы сегодня сделаем? Это и будем вашей фокусной целью.
Это упражнение длится 15-20 минут и дает эффект переключения на творческий настрой. Люди воодушевляются и начинают предлагать, что нам нужно сделать уже сейчас, чтобы гордиться собой в будущем.
Приведу пример из нашей практики. Несколько лет назад мы задались целью создать сообщество выпускников гимназии «Корифей». С самого начала нам хотелось заручится поддержкой педагогического коллектива. Нужно было, чтобы педагоги осознали ценность сообщества выпускников для них, поняли, зачем это нужно конкретно им? Как к этому прийти? Мы предложили учителям проделать упражнение «Взгляд из будущего», представить, как мы здорово продвинулись на пути создания сообщества и что это нам дало.
Учителя представили, что благодарные выпускники начнут приходить в школу, посещать классные часы, предлагать свои ресурсы (интеллектуальные, информационные и другие), помогать им. А родители будут чаще видеть в школе выпускников и слышать их добрые слова об учителях. А они – педагоги – станут модераторами взаимодействия между учениками и выпускниками, их авторитет вырастет.
Когда учителя осознали значимость работы с выпускниками для них самих, их отношение к этому направлению деятельности существенно изменилось. Так, учительница биологии сказала: «Я представляю, что ко мне на уроки пришли мои любимые выпускники. Они ведут у меня несколько уроков в год. Я получаю от них прекрасную обратную связь. Благодаря им сегодняшние мои ученики тоже хотят поступить в хорошие вузы и добиться таких же высоких результатов. У меня от этого становится тепло на душе».
Что отличает правильно поставленную цель?
- Она амбициозна, но не заставляет прыгать выше головы. Она трудная, но мотивирующая. Если мы её достигнем, то будем рады и горды собой. И станем не просто специалистами, а суперспециалистами в своей области. И будем себя за это уважать.
- В формулировке цели должен быть запакован конечный результат. Спросите себя: что вы получите в итоге?
- Она должна быть определена во времени. Например, многие женщины всю жизнь ставят перед собой цель «когда-нибудь похудеть». Ваша задача: дать точный ответ на вопрос, каких результатов мы должны достичь и за какой отрезок времени?
- Формулировка цели должна быть максимально четкой.
Помните! Нечеткая цель не мобилизует.
Примеры неправильно поставленных целей:
— «Внедрить систему персонализированного обучения»;
— «Привлечь больше мужчин в школу»;
— «Активизировать работу школьного сайта».
Пример правильно поставленных целей:
— «Перевести на платформу персонализированного обучения параллели 5, 6, 7 классов (в определенный срок)»;
— «Увеличить процент мужчин в педагогическом коллективе до 30%»;
— «Увеличить количество новостных публикаций на школьном сайте до 20 в неделю».
В чем разница, очевидно.
Увы, большинство наших школьных отчетов строится на формальных показателях: анализ сделан, мероприятие проведено, система внедрена… Нельзя просто «внедрить систему». Необходимы критерии, по которым мы сможем оценить, внедрили мы ее или нет.
Определение ключевых результатов
Следующий этап – переход от цели к ключевым результатам. Это принципиальный момент для OKR. Нередко бывает так, что мы ставим цели и четко их формулируем, но не достигаем, потому что не определили ключевые результаты. Следует заранее определить, как, по каким изменениям мы поймем, что цель достигнута?
Как же это определить?
Ключевые результаты должны быть:
- Легко измеримыми;
- Ведущими к цели. То есть каждый результат приближает нас к цели;
- Подтверждаемыми. Каждый может убедиться, что цифры не взяты с потолка;
- Результаты должны не описывать способ достижения цели, а вести нас непосредственно к ее достижению.
Важно! Главное, чтобы каждый показатель вел вас вперед. Вы должны понимать, что будете делать завтра, а что — в ближайшую неделю или месяц.
Пример:
В гимназии «Корифей» поставили стратегическую цель: запустить к дню рождения школы цифровую платформу «Все свои» для сообщества выпускников.
Для этой цели мы определили три ключевых результата.
КР1:
Количество зарегистрированных на платформе. Зарегистрировать на новой платформе:
- выпускников (не менее 100 человек);
- старшеклассников (не менее 40 человек);
- педагогов (не менее 40 человек).
КP2:
- Опубликовать не менее 5-7 историй успеха выпускников (срок: к середине декабря текущего года).
КP3:
- Количество выпускников, активно участвующих в жизни гимназии —не менее 50.
Когда мы сфокусировали внимание на работе с выпускникам, наше отношение к этой деятельности изменилось. Мы начали видеть в выпускниках ресурс развития школы.
В конечном итоге мы полностью осуществили намеченные цели. Сегодня выпускников, активно участвующих в жизни школы, даже больше, чем изначально планировалось. Так, 1 сентября в проведении всех классных часов у нас участвуют выпускники. Если они запускают интересные образовательные проекты, то обязательно подключают свою школу. Недавно наше сотрудничество вышло на новый этап развития. Мы вместе с группой выпускников создали Молодежную бизнес-лигу (это уже городской проект).
Четыре первых шага
- Сформулируйте цели. Задайте определенный период их достижения и ключевые результаты, по которым можно будет определить, что цели достигнуты;
- Обсудите цели с подразделениями. Помогите подчиненным найти свои собственные цели, согласованные с общими;
- Разработайте ритуал регулярных собраний с командой (коллективом), где будете обсуждать прохождение этапов движения к цели;
- Создайте единое информационное табло, на котором сможете периодически фиксировать достигнутые результаты.
Что является критерием успеха?
Успехом в OKR считается достижение поставленной цели на 60-70%. Почему? Дело в том, что, работая в этой системе, вы ставите перед собой амбициозные цели, цели-вызовы, требующие максимального напряжения сил, тем более если учесть, что ещё приходится заниматься повседневной рутиной.
Поэтому, если цель достигнута на 60-70% – это уже классно! Скажите себе: “Мы молодцы, мы преуспели в реализации наших замыслов и будем двигаться дальше”.
К примеру, директор гимназии «Корифей» Алексей Бабетов поставил цель: собрать за год в Эндаумент фонд гимназии 30 миллионов рублей путем открытого сбора средств. Сначала он расстроился, когда оказалось, что к концу года собран всего 21 миллион. Но узнав о методике OKR, мы поняли, что цель на самом деле достигнута: ведь она была очень амбициозна. К тому же бизнесмен Игорь Рыбаков пообещал добавить в наш фонд столько денежных средств, сколько нам удастся собрать за год. И добавил еще 21 миллион рублей. Так что мы праздновали успех!
Золотые правила работы по OKR
В заключение приведем ряд правил, следование которым поможет повысить эффективность применения системы.
- Постарайтесь сосредоточиться на трех-четырех-пяти целях. При постановке целей используйте методику SMART;
- Продумайте необходимые и достаточные показатели достижения цели. Определите для каждой цели от четырех до пяти ключевых результатов;
- Донесите до команды смысл планируемых изменений. Для этого проведите цикл совещаний, тренингов, встреч. Все участники команды должны разделять приоритеты развития школы, чувствовать в них личностный смысл и вкладывать усилия в их достижение. Каждый сотрудник должен понимать: к чему мы движемся, чего хотим достичь и зачем ему лично нужен этот результат. Если мы ставим цели для команды (семьи) важно, чтобы в достижение цели были вложены усилия всех ее членов. Не должно быть такого, что работает только руководитель и еще 2-3 человека, а остальные наблюдают со стороны;
- Создавайте не менее 50% целей вместе с коллективом. Это повысит мотивацию и вовлеченность сотрудников. Добивайтесь, чтобы обсуждение целей проходило снизу вверх, а не наоборот.
- Корректируйте цели, если условия в школе меняются;
- Обеспечьте каждому сотруднику доступ к OKR и возможность предложить свою корректировку целей;
- Постоянно отслеживайте движение к цели. Как мы продвинулись? Что сделано за прошедший период? Что делаем дальше? Что стоит изменить в процессе работы?
- Чаще обновляйте результаты на информационном табло (каждую неделю, месяц и т.п.). Например, когда мы создавали школьный эндаумент, суммы новых поступлений появлялись на главной странице сайта каждый день. Всё школьное сообщество с увлечением следило за этим процессом.
Помните! Рефлексия и обсуждение процесса OKR имеют решающее значение!
Надо, чтобы весь коллектив имел возможность наблюдать, как взлетает ваша ракета, как далеко она оторвались от земли, как функционируют ее приборы и т.п. И тогда общий энтузиазм вокруг движения к намеченным целям будет работать на вас.